場景三 ：經理人圓桌會培養(yǎng)催化型管理者
對于大中型企業(yè)，引入行動學習圓桌會項目期望能實現“一箭雙雕”的效果： 第一，短期內需要通過行動學習項目培養(yǎng)大量催化型管理者，提升領導力，幫助解決業(yè)務和管理難題 ； 第二，希望建立自己的催化師隊伍，既節(jié)約成本，又能構建組織能力，不僅為組織輸血，也讓組織具備造血功能。
在下面這個金融行業(yè)的案例中，把上述兩方面的期望進行了有機結合?？蛻粝冉柚倌昊鶚I(yè)的力量快速培養(yǎng)一支內部催化師隊伍，再讓這些內部催化師 擔任管理者行動學習圓桌會的小組教練。在外部顧問的督導支持下，實施內部 行動學習項目。這樣，經理人的培訓需求得到了滿足，內部催化師隊伍也有了大量實踐機會，更容易快速成長起來。
1 項目背景和定位 近年來，傳統(tǒng)商業(yè)銀行在經營理念、營銷策略和運營模式方面處在大變革時代，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。 從外部環(huán)境來看，互聯網金融機構的發(fā)展如雨后春筍，此起彼伏 ；同時，第三方支付、區(qū)塊鏈等新技術開始顛覆整個業(yè)態(tài)，對公業(yè)務需要向零售行業(yè)轉型，為了增加靈活性，金融行業(yè)也更加需要在資產等方面變得更加敏捷。 從內部運營來看，管理人員趨于年輕化，很多管理者缺乏與崗位相匹配的能力和管理經驗，又常常和“資深”管理者在運營理念上發(fā)生沖突，協作上問題較多。在內外部壓力的交互作用下，本案例中的銀行（C公司）開始尋求戰(zhàn)略和管理模式的轉型，探索新的發(fā)展之道。
本案例中的客戶期望戰(zhàn)略性地培養(yǎng)大批能夠應對變革的優(yōu)秀管理者，以應對內外部壓力。為此他們發(fā)起了一個大型的行動學習圓桌會發(fā)展領導力項目，計劃培養(yǎng) 100 名學員，訓練主題聚焦于“如何成長為一名優(yōu)秀支行行長？”
經理人圓桌會培養(yǎng)催化型管理者項目基本信息見下表：
2 項目設計思路
為了確保項目達到預期成果，行動學習圓桌會需要為每個小組配備專業(yè)行動學習催化師。然而 100 名學員的規(guī)模體量，要求大量的專業(yè)催化師配備。如果僅靠外部催化師隊伍，不僅成本很高，而且人力、物力、時間、精力調配上，也會出現巨大挑戰(zhàn)，難以滿足項目需求。
在這樣的壓力下，和客戶項目組決定從該銀行內部培養(yǎng)一支催化師隊伍。由外部專業(yè)催化師擔任現場總體顧問，由該銀行內部催化師隊伍擔任小組催化師角色，支持項目中各個小組的研討催化。
經理人圓桌會項目設計思路如圖所示：
經理人圓桌會項目設計思路
在項目設計上最大的難點是學員體量較大，很難采用多階段項目制培養(yǎng)模式，所以最終安排了并行的單階段行動學習圓桌會的模式。工作坊每期 5 天，前 2.5 天是行業(yè)知識與領導力技能輸入，后面 2.5 天是行動學習圓桌會。
就這個案例而言，內部催化師更了解學員的崗位情況、個人檔案、工作戰(zhàn)略方向等重要信息。通過觀察、聆聽、感受，也能夠更及時發(fā)現催化中出現的共性問題，及時進行溝通。內部催化師隊伍可以在項目實踐過程中逐步成長，得到真實的催化訓練體驗。由此讓行動學習的方法論在該銀行內部經營管理中扎根，成為該企業(yè)組織發(fā)展的經營管理操作工具方法論之一。
3 項目實施特點 特點 1 ：培養(yǎng)并建立內部催化師隊伍 項目實施過程中，內部催化師隊伍實踐了“以練代訓”。外部顧問把控全局，并且為內部催化師制訂成長計劃。項目實施過程中，外部顧問每半天為內部催化師進行一次答疑和反饋，并同步溝通各組的課題推進情況，解答內部催化師的疑問。 與此同時，每期培訓結束之后，外部顧問會支持內部催化師隊伍做系統(tǒng)化的復盤，幫助他們評估既定目標的達成程度，總結反思過程中的亮點與不足、關鍵成功因素與失敗教訓，做系統(tǒng)化的學習經驗萃取與學習經驗遷移。之后，再對催化師設立新的能力成長目標，并安排學習和訓練的實踐作業(yè)。 經過這樣高頻次、高強度的實戰(zhàn)訓練，內部催化師隊伍迅速成長起來。很多內部催化師在后續(xù)都完成了行動學習真實小組催化的案例實踐作業(yè)，并通過了內部的行動學習催化師資格認證。
特點 2 ：層層遞進的培養(yǎng)模式
針對支行長的培養(yǎng)目標，項目組發(fā)現項目學員主要需要三方面的提升，第一是行業(yè)知識提升，第二是個人領導力提升，第三是解決崗位難題，由此項目設計了以下 3 個模塊。
模塊 1 ：行業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略解讀
因為商業(yè)銀行是一個綜合系統(tǒng)，要求支行長擁有系統(tǒng)化、多方位的知識和能力儲備?，F有支行行長普遍需要學習更多的崗位知識。所以，本項目設計了銀行戰(zhàn)略解讀、行業(yè)背景解讀等學習任務，加強學員在系統(tǒng)化專業(yè)知識層面的認知。
模塊 2 ：領導力技能 從領導力的角度分析，這一層級的管理者需要轉變自己的管理風格，逐漸轉變?yōu)榇呋?/ 支持型管理者，能夠培養(yǎng)更多的團隊業(yè)務骨干，打造高績效團隊，引領業(yè)務發(fā)展。因此，除項目開班啟動和團隊建設以外，輸入了 2 天的“領越領導力”課程，來針對性地為這一層級管理者輸入所需要的領導力技能。
模塊 3 ：行動學習圓桌會 為了應對變革，支行長不僅要提升認知，還需要提升實際工作中的領導力，轉變優(yōu)化心智模式。所以在知識、技能等內容輸入之后，緊隨其后設計了行動學習圓桌會模塊。一方面可以從思維、決策、實踐的層面幫助學員吸收和轉化學到的知識 ；另一方面也能讓學員在研討過程中呈現出思維盲區(qū)，更好地激發(fā)自我、團隊、組織覺察能力，釋放管理潛能，應對各種挑戰(zhàn)。
在 2.5 天的行動學習圓桌會模塊中，安排了幾個關鍵控制節(jié)點：
第一，難題選擇不走過場，呈報真實的難題挑戰(zhàn)。即使之前已經通知過難題選擇范圍和標準，也進行了初步的難題篩選，但是在項目現場還是要再進行一次難題篩選并確認。有些學員害怕暴露自己的不足，篩選后報上來的不是真實的難題挑戰(zhàn)。經過現場教練輔導之后，需要評估難題的重要性、緊迫性、答案的真實準備度，在經過一系列行動學習選題流程后，才確保難題符合行動學習的標準。難題必須是對于學員的學習成長和所在小組的學習成長真正有幫助的課題。
第二，愛心挑戰(zhàn)，彼此真誠反饋。為了強化能力發(fā)展這條線，在課題研討結束之后安排了“愛心挑戰(zhàn)”（見下圖）的能力反饋環(huán)節(jié)。相處了 4 天的小組成員不僅要彼此反饋對方的亮點特質、關鍵亮點行為，也要反饋對方可以做得更好的方面，包括心智模式、行為模式、語言模式等方面，讓他們通過團隊成員彼此“照鏡子”的方式，覺察自己的能力成長需要，更加有的放矢，基于真實發(fā)生過的事件來提升個人能力和團隊能力。
第三，課題匯報提前準備，進行彩排。課題驗收匯報安排在最后一天下午，等到當天上午再做匯報準備已經來不及了，所以在行動學習催化的第一天晚上，就要讓學員準備課題匯報作業(yè)。然后最后一天上午做現場模擬匯報彩排，每組選出優(yōu)秀學員在下午做匯報。這同樣也是團隊建設的方法之一。
第四，促進跨組對話。現場學員來自各個支行，每個學員就代表一個支行，增進他們之間的感情連接也是重要的項目目標之一，要盡可能增加小組之間的互動和交流。因此很多小練習都是隨機安排小組和座位的。而且每輪研討過后，都會組織全班范圍內的分享，小組之間會進行學習挑戰(zhàn)、質疑和關鍵對話環(huán)節(jié)的活動。
第五，激發(fā)覺察反思。對于這些支行長來說，行動學習圓桌會是一種全新的學習方式。他們在支行里屬于高層，平時聽不進去他人的意見。進入圓桌會環(huán)節(jié)，他們開始能聽進去了，并對自己的領導力產生了很多反思。在項目實施過程中出現了淚水，也出現了笑容，從自我行為覺察到自我心智模式覺察、從自我做事風格到自我決策風格的深入，出現了很多感動和溫暖的時刻。
4 項目成果 管理難題解決 工作坊解決了 100 位支行長的崗位難題，為各支行的業(yè)務運營和戰(zhàn)略變革起到了重要的推動作用。 心智模式突破 支行長都期望能解決一些團隊執(zhí)行力的問題，他們抱怨 90 后員工難管教，不推就不做事。個人課題討論結束時，他們有了重大轉變，從向外看轉變?yōu)橄騼瓤?，開始反思自己的管理風格。很多人發(fā)現自己并不了解下屬的真實需求是什么，不了解團隊成員內心真正的焦慮是什么。他們說 ：“回去第一件事就是跟每個下屬真誠溝通一次。”更重要的是，行動學習切實地幫助了這些管理者看到了自己身上的不足，開啟了他們的領導力提升、進階之路。 降低管理決策焦慮感 通過現場的課題解決過程發(fā)現，學員在如何控制風險、如何做出妥當的管理決策上，每個人的焦慮感都非常強。這種焦慮感又反過來影響每個工作決策。如果沒有外部干預，就會進入一輪輪的惡性循環(huán)。討論結束之后，他們能感受到同伴的彼此支持，也會知道接下來決策如何做，明顯感覺他們收獲了同伴彼此支持的力量，內在狀態(tài)變得好很多。 萃取最佳管理實踐 在項目結束之后，銀行的人力資源部門發(fā)起了一個從案例提取經驗的項目。他們把行動學習成果解決的課題報告回收上來，并把這些解決問題研討的經驗總結輸出，形成了成功案例集，在組織范圍內進行傳播、培訓、推廣。讓這些研討中收獲的經驗變成組織中所有人共有的經驗。 加深學員之間的信任與連接 這不是簡單的行為層面上的團隊建設，而是思維層面上心智模式的連接。因為如果一個人了解了自己軟弱的地方，而其他團隊成員也知道了自己的困難和不足，那么各個團隊成員一起努力時，這種連接就十分深刻了。在項目結束之后，他們遇到難題還是會互相交流，彼此支持，也會去對方的支行親自拜訪，相互學習，交流經驗。這樣的相互支持促進了支行長團隊的深度融合，這也是行動學習的魅力所在。 內部催化師在項目中快速成長 內部催化師通過技能訓練、實戰(zhàn)演練、反饋答疑、反思復盤，快速提升了專業(yè)技能，通過了行動學習催化師的內部認證，并準備好繼續(xù)支持以后的行動學習項目。
本文引自《行動學習畫布》一書
下期將為大家詳細介紹場景 4 ：轉型圓桌會幫助管理者快速適應崗位，敬請期待！
